Basé sur l’hypothèse qu’il y a toujours un axe de progrès sur lequel il est possible de concentrer ses efforts, le concept d’amélioration continue permet à une entreprise de gagner progressivement en performance et donc de s’efforcer pas à pas vers ses objectifs. Comment cette approche peut-elle être mise en œuvre dans la pratique ? Managers en Mission illustre ce processus en s’appuyant sur un dispositif qui a déjà fait ses preuves dans ce domaine : la méthode DMAIC !
Plan de l'article
Au cœur du principe de l’amélioration continue
Pour obtenir des performances, une entreprise ne peut pas simplement effectuer des mesures correctives de temps à autre, croisant les doigts afin de ne pas manquer un dysfonctionnement majeur qui pourrait être dû à sa réputation ou à sa santé financière.
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Pour atteindre cet objectif ambitieux, elle doit, au contraire, commencez une Véritable amélioration continue ; le principe par lequel elle pourra remettre en question et faire évoluer régulièrement ses pratiques et ses processus en recherchant des solutions appropriées, dans une logique de transformation durable.
Dans le domaine de l’amélioration continue, plusieurs méthodes coexistent. Ils représentent autant d’occasions pour une entreprise d’obtenir des performances. Voici quelques-uns des exemples les plus populaires :
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- Le PDCA cycle ou roue de déminage , formulé dans les années 1950.
- Le Gestion Lean , inventé par Toyota, qui se concentre sur la recherche de diverses sources de déchets.
- Le Méthode 8D ou 8 Do , qui favorise l’efficacité du travail d’équipe, autour de 8 étapes successives.
- Le Méthode Six Sigma DMAIC , qui vise à réduire la variabilité d’un processus afin de l’améliorer.
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Amélioration continue grâce à l’approche DMAIC
Comme nous l’avons vu précédemment, la personne responsable de la mise en œuvre du processus d’amélioration continue au sein d’une entreprise peut compter sur un certain nombre d’outils et de méthodes pour accomplir sa mission.
Ici, nous avons choisi de détailler les méthode DMAIC, intimement liée à la Méthodologie Six Sigma , une approche formulée par Motorola dans les années 1980. Cela permet à une entreprise investie dans l’amélioration continue de ses processus tendance vers zéro défaut . Applicable dans de nombreux contextes la méthode DMAIC est structurée autour de plusieurs étapes, toutes symbolisées par une lettre, et dont l’ordre d’exécution doit être strictement respecté.
Étape 1 — Définir
Cette première étape permet d’identifier précisément les contours du projet : comment fonctionne l’entreprise ? Sur quels sont les activités et les processus ? Qui sont ses fournisseurs et clients ? Qu’est-ce qui doit être amélioré ? Où le problème doit-il être réglé ? Quels sont les symptômes ? Enfin, quels sont les objectifs ?
Au cours de cette phase initiale, qui peut être basée sur mappage processus , le chef de projet mène une enquête approfondie afin de recueillir autant d’informations utiles que possible. Jean-Claude Mazureau, président-directeur général de Transition, rappelle l’importance de cet état de choses dans la gestion d’une mission. Appelé d’urgence à la suite du départ hâtif du directeur d’usine d’une entreprise dans le processus de restructuration, ce dernier a d’abord pris le temps de prendre le pouls de la situation à partir d’un certain nombre de données : « Je voulais absolument faire un inventaire, qui s’est avéré bénéfique pour le reste de la mission. À partir de là, nous pourrions mettre en œuvre des actions spécifiques. »
La description systématique des symptômes du problème offre une occasion de mieux comprendre le problème. Alternativement, il permet également aux gestionnaires ou aux collaborateurs qui trouvent eux-mêmes sous une forme de déni de prendre pleinement conscience de l’existence du problème .
Étape 2 — Mesurer
Une fois que le problème a été soulevé dans la première étape, il est alors quantifier son ampleur . Pour ce faire, nous sélectionnons rigoureusement un certain nombre de indicateurs clés qui serviront à recueillir des données et à mesurer les progrès réalisés tout au long du processus.
Cette « mesure de la performance » de l’entreprise permet de porter un aspect objectif et rationnel Elle permet également de distancer les idées et explications acceptées parfois véhiculées par les dirigeants eux-mêmes afin de justifier une mauvaise performance financière ou un climat social tendu.
Il est essentiel de sélectionner et de limiter le nombre de mesures. Il convient également de veiller à ce que les mesures retenues soient Précise, reproductible, stable et permettre témoigner immédiatement des progrès réalisés .
Étape 3 — Analyser
C’est au cours de cette troisième étape que les données collectées font l’objet d’une analyse approfondie. L’objectif : mettre à jour le chaîne de causalité qui a dirigé l’entreprise dans la situation dans laquelle elle se trouve. C’est-à-dire, il s’agit de répondre à la question suivante : quand, où et comment le dysfonctionnement du processus ?
Afin de faire ressortir les rapports de causalité et d’effet qui sous-tendent l’existence du problème, le chef de projet peut utiliser plusieurs outils, dont le célèbre Diagramme d’Ishikawa , également connu sous le nom de diagramme « bord de poisson ». Cet outil vous permet de répertorier et de regrouper toutes les causes possibles de trouver la cause première répondant à une succession de « pourquoi ».
Voici un exemple :
La baisse du pourcentage de part de marché occupée par une société serait, après enquête, liée à une diminution de la satisfaction de la clientèle à l’égard de ses produits. L’une des causes les plus probables trouvées est le diminution de la qualité des produits offerts pendant plusieurs mois.
- Pourquoi la qualité du produit est-elle insatisfaisante ? Parce que les équipes de production ne respectent pas le processus de fabrication.
- Pourquoi ne respecte-t-il pas le processus tel qu’il a été mis en place ? Parce que les chiffres sont trop petits par rapport au nombre de commandes.
- Pourquoi y a-t-il un manque de main-d’œuvre dans ces équipes ? Parce que certains collaborateurs ne sont pas à leur place.
- Pourquoi cette situation ? Parce que les besoins ont été mal identifiés, etc.
Après un long remue-méninges dans les groupes, le diagramme devrait normalement entraîner l’enterrement de la racine du problème, c’est-à-dire sa cause principale.
Étape 4 — Améliorer
Une fois les problèmes, leurs causes, leurs objectifs et leurs indicateurs clés clairement définis, le moment est venu d’identifier et de mettre en œuvre des solutions. Il est possible de diviser cette étape en plusieurs sous-étapes :
- Établir une liste de solutions potentielles
- Étudier la faisabilité des solutions et évaluer les risques qui y sont associés
- Choisir une solution et déterminer avec précision un plan d’action
- Mettre en œuvre des actions définies
Il faut veiller à ce que la solution choisie soit réaliste, techniquement réalisable et financièrement viable. Si plusieurs solutions sont choisies, il est également essentiel de hiérarchiser les priorités en fonction de leurs questions respectives et de vérifier que leur mise en œuvre ne s’intègre pas dans le conflit les uns avec les autres.
Au cours de sa mission, après avoir étudié la situation, Jean-Claude Mazureau a mis en place une série d’actions à réaliser : « J’ai défini, par exemple, un nouvel organigramme en partenariat avec le futur Responsable du Site, procédé au recrutement, installé des méthodes de gestion, réunions, inventaires, etc. (…) Au total, plus de trois cents actions ont été prévues et, pour la plupart, effectué. La nouvelle Direction mène actuellement les actions restantes. »
Étape 5 — Contrôle
Le terme « contrôle » doit être compris ici au sens de « pilote » ou « contrôle ». L’objectif est de souligner la dimension « active » de cette étape finale, dont le rôle n’est pas seulement de vérifier l’impact des mesures mises en œuvre , mais aussi de enregistrer durablement les améliorations au cœur de l’entreprise.
Le suivi et le suivi des actions déployées reposent sur les indicateurs sélectionnés au cours de la deuxième étape du processus. Celles-ci permettent au gestionnaire de projet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs fixés et de déterminer ainsi la Efficacité des solutions , mais aussi d’apporter des corrections, si nécessaire.
Pour éviter tout renversement, risque réel qui va à l’encontre du processus d’amélioration continue, le gestionnaire de projet doit garder toute son attention et veiller à ce que les nouvelles pratiques soient mis en œuvre, compris et intégré par tous les employés .
En outre, selon le principe de l’amélioration continue, qui stipule qu’il y a toujours lieu d’améliorer, il est essentiel que être poursuivis à la fin de cette étape.
Après 9 mois de mission dans une entreprise agroalimentaire, Pierre Billaud, Directeur Général de Transition, s’est assuré de transmettre cette culture d’amélioration continue avant son départ : « J’ai accompagné le nouveau directeur de production dans sa prise de fonctions et je lui ai transmis, afin qu’il continue les actions engagé et poursuit avec ses employés le processus d’amélioration du rendement que nous avons initié. »
Jean-Christophe Hascoet, Manager de Transition Supply Chain and Logistics, souligne également l’importance de cette transition dans le cadre du processus d’amélioration continue : « Un gestionnaire de transition n’est pas tenu de rester, mais d’intervenir à temps, il doit donc analyser rapidement le contexte pour réaliser un plan d’action et surtout transmettre, passer le relais aux équipes afin d’assurer la continuité de la mission. »
Enfin, notons que la durabilité des améliorations peut faire l’objet d’une étape à part entière : la normalisation. Dans ce cas, nous parlons MéthoddMaics .